PMO Ágil: Escritório Ágil de Gerenciamento de Projetos

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Fábio Cruz

Agile Coach e especialista em gerenciamento ágil de projetos. Possui mais de 20 anos de experiência profissional na área de pesquisa, desenvolvimento e implantação de sistemas e soluções de TI, tendo as certificações: PMP, PMI-ACP, PRINCE2 Foundation, CSM, ASF, ASM, CI-ASP e ITIL Foundation. Gerenciou times, projetos e ciclos de vida de desenvolvimento de softwares no Brasil e em diferentes países na Europa, Ásia e América do Norte em empresas nacionais e multinacionais. A partir desta experiência se tornou Consultor e Coach focado em desenvolvimento de carreira em projetos e em transformações organizacionais que buscam implantar Agile nas estruturas de projetos e times. É mantenedor do blog www.fabiocruz.com.br, palestrante, instrutor de treinamentos e workshops, voluntário no PMI e no Scrum.org,onde traduziu oficialmente o Guia do Scrum 2011 e 2013 e o Guia do Nexus. Cocriador do Evento Imersão Ágil com Vitor Massari e autor do best-seller “Scrum e PMBOK unidos no Gerenciamento de Projetos” e “Scrum e Agile em Projetos – Guia Completo”, ambos publicados pela Brasport.

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Livro PMO Ágil: Escritório Ágil de Gerenciamento de Projetos

Se você é iniciante ou precisa revisar os fundamentos, encontrará conceitos básicos de gerenciamento tradicional e do gerenciamento ágil. Caso seja um expert em gestão ágil, se interessará pelas aplicações das práticas ágeis criadas pelo autor para a gestão de múltiplos projetos.

Caso você seja um gestor de portfólio ou programa, verá como os processos funcionam em conjunto com as práticas ágeis. Se você é um gerente de PMO ou de produtos, encontrará a modelagem completa de negócio do PMO Ágil e como tratar a avaliação e evolução da maturidade, além de entender como funcionam os Backlogs nesse modelo.

Aproveite bem o livro, use-o como referência e não o deixe guardado. Certamente será muito útil em seu dia a dia.

Alguns destaques deste livro:

• Modelagem de negócio de um PMO Ágil com Business Model Canvas
• Análise de maturidade de gestão de projetos com MMGP
• Estruturação de papéis e responsabilidades para um PMO Ágil
• Execução do Scrum com o apoio de um PMO Ágil
• Inception Meeting para alinhar planejamentos de múltiplos projetos
• Priorizando projetos com Planning Poker Card e Pontos Por Projeto
• Gestão à vista de múltiplos projetos com Kanban e gráfico Burndown

Transparência, inspeção e adaptação como pilares de um PMO Ágil combinado à eliminação de desperdícios no PMO com apoio do Lean.

Sumário do livro PMO Ágil: Escritório Ágil de Gerenciamento de Projetos

Introdução

Abordagem

PARTE I. OS CONCEITOS BÁSICOS

1. O Gerenciamento de Projetos Tradicional

O que é um projeto?

O que é portfólio de projetos?

O que é gerenciamento de projetos?

O que é gerenciamento de portfólio?

O que é gerenciamento de múltiplos projetos?

As organizações e o gerenciamento de projetos

O planejamento estratégico

Planejamento estratégico organizacional

Planejamento estratégico de área

Escritório de Gerenciamento de Projetos – EGP

De suporte
De controle
Diretivo
Executor ou ágil

O EGP e seus relacionamentos organizacionais

O EGP e o planejamento estratégico
O EGP e o gerente de projetos
O EGP e as organizações
O EGP e as estruturas organizacionais
O EGP e as comunicações nas organizações

O valor de negócio

As partes interessadas

Partes interessadas diretas
Partes interessadas indiretas
Equipes internas
Equipes externas

2. O Gerenciamento Ágil de Projetos

O que é ágil?

O que é gerenciamento ágil?

Um time auto-organizável
O gerente ágil de projetos

O framework Scrum

Os pilares do Scrum
Conteúdo do Scrum
Papéis e responsabilidades do Scrum
Artefatos do Scrum
Cerimônias do Scrum

Os radiadores de informação

Kanban
Burndown

3. Modelos Híbridos de Gestão

4. Maturidade em Gerenciamento de Projetos

O MMGP

Dimensões de maturidade setorial
Níveis de maturidade

Os benefícios do MMGP

O MMGP e o Escritório de Gerenciamento de Projetos

PARTE II. PREPARANDO UM ESCRITÓRIO ÁGIL DE PROJETOS

5. O Escritório Ágil de Gerenciamento de Projetos – EAGP

Valores de um Escritório Ágil de Gerenciamento de Projetos

Mais indivíduos e interações e menos processos e ferramentas
Mais produtos funcionando e menos documentações desnecessárias
Mais colaboração com os clientes e menos negociação de contratos
Mais respostas a mudanças e menos planos rígidos

Os pilares de um Escritório Ágil de Gerenciamento de Projetos

Transparência
Inspeção
Adpatação

Qual o modelo de negócio de um EAGP?

Business Model Canvas
Business Model Canvas e o EAGP
Identificando o modelo de negócio de um EAGP com o Business Model Canvas
Colaborando para o modelo de negócio do EAGP
Um quadro Business Model Canvas para o EAGP
Dimensões conceituais do Canvas

O modelo de negócio de um EAGP

Maturidade – Onde estou, para onde vou?

Identificando a maturidade atual
Onde estou – Resultados e nível de maturidade identificado

Para onde vou – Analisando e prevendo evoluções de maturidade

O nível de maturidade e o modelo de negócios

O nível de maturidade e o EAGP

Estrutura básica sugerida para um EAGP

Papéis

Responsabilidades

Propósito sugerido de um EAGP

Definindo os projetos

Tipificando ou categorizando os projetos

Definindo os portfólios de projetos

Definindo uma atuação de múltiplos projetos

Reforçando o objetivo principal do EAGP

Responsabilidades conhecidas do EAGP

PARTE III. RODANDO UM ESCRITÓRIO ÁGIL DE PROJETOS

6. Ciclo de Vida do EAGP

Iteração de estruturação do EAGP

Modelo de negócios
Análise de maturidade
Revisão da estrutura
Finalizando a estrutura do EAGP
Revisão da estrutura
Reestruturação do EAGP

Backlog de projetos

Backlog de projetos da organização
Backlog de projetos do EAGP
Backlog da Sprint Multiprojetos
Item de Backlog de projetos

7. Novos Projetos

Recebendo novos projetos

Como receber novos projetos?

O projeto está alinhado com os objetivos estratégicos da organização?

O projeto está alinhado com os objetivos estratégicos do EAGP?

Recebendo projetos a partir de um processo interdepartamental

Que dados mínimos são necessários para que o projeto seja aceito?

Primeira ação no projeto – Aprovando ou reprovando

Determinando a complexidade de um novo projeto

Variáveis de complexidade

Identificando a complexidade

Atualizando o Backlog de projetos do EAGP

8. EAGP Inception Meeting

A reunião de iniciação do EAGP

A Inception Meeting e outras práticas
Por que realizar uma reunião de iniciação?
Quem deve participar da Inception?
Quando a Inception deve ser realizada?
Como a EAGP Inception Meeting deve ser conduzida?
Participação física ou virtual
Preparação do ambiente de trabalho

A agenda da Inception Meeting

Apresentações
Visões e objetivos
O que não são objetivos
Riscos
Papéis e responsabilidades
Atividades e fluxos de trabalho
Pacotes de entrega
Estimativas
Priorização
Revisão de riscos
Próximos passos
Retrospectiva
Descompressão
Alinhamento continuado

9. Sprint Multiprojetos

Os valores do EAGP

O tamanho da Sprint Multiprojetos

Alterando o tamanho da Sprint Multiprojetos
Momento ideal para a definição do tamanho da Sprint Multiprojetos

Planejando a Sprint Multiprojetos

Parte 1 – Priorizando projetos

O Planning Poker Card
Priorizando com Planning Poker Card
Estimando com pontos por projeto
Criando uma memória de estimativas históricas
Priorizando economicamente com base do WSJF

Parte 2 – Selecionando os projetos

Determinando a velocidade do EAGP
O Takt-Time
Ajustando a velocidade do EAGP
Montando o Backlog de projetos da Sprint Multiprojetos
Atualizando o Backlog de projetos da Sprint Multiprojetos

Parte 3 – Planejando e comunicando os projetos

Gestão à vista com o Kanban Project Board
Definindo os pacotes de entrega
Kanban Project Board com fluxo de processo adaptado
Planejando no Kanban Project Board
Definindo o conceito de pronto para múltiplos projetos
O conceito de qualidade
Gráfico de Burndown
Objetivo ou meta da Sprint Multiprojetos
O Backlog da Sprint Multiprojetos está finalizado?

Identificando riscos e possíveis impedimentos

Correções e adaptações

Planejando com cronogramas ágeis

O cronograma na teoria
O cronograma ágil na prática
As pequenas tarefas ou atividades de um cronograma ágil
Cronograma ágil como representação do Kanban Project Board

10. Executando a Sprint Multiprojetos

Preparação

Colocando a mão na massa

O Takt-Time

Gargalos

Identificando gargalos
Falsos gargalos
Causas de gargalos
Eliminando os gargalos
WIP – Work in Progress
Lead Time

Atualizando a velocidade do time EAGP

Atualizando o Backlog da Sprint Multiprojetos

Atualizando o Kanban Project Board
Pacotes em andamento
Pacotes finalizados ou prontos
Pacotes com impedimento ou bloqueio
Pacotes não planejados ou não previstos
Pacotes com problemas
Realizando entregas durante a Sprint Multiprojetos
Cancelando uma Sprint Multiprojetos
Prorrogando uma Sprint Multiprojetos
A Sprint Multiprojetos em concorrência com a Sprint comum

11. Monitorando e Controlando Múltiplos Projetos

Weekly Meeting

Gestão ágil de riscos
Atualizando os radiadores de informação
Removendo ou adicionando itens de Backlog

Preparando um gerenciamento ágil de valor agregado

Comunicando atualizações e avanços

12. Revisando as Entregas de Valor da Sprint Multiprojetos

Reunião de revisão de múltiplos projetos

Apresentando os pacotes de entrega prontos
Entregas funcionais versus entregas funcionando
Recusando entregas
O que fazer a seguir?
Importância da reunião de revisão

A Review influenciando no Backlog futuro

Atualizando os radiadores de informação

13. Inspecionando o Passado da Sprint Multiprojetos

Reunião de retrospectiva de múltiplos projetos

Participantes

Local apropriado

Gerando um painel de maturidade organizacional

Os desperdícios do Lean e o EAGP

Mura
Muri
Muda

Kaizen no EAGP

Kaizen pontual ou de processo

Kaizen de fluxo ou do sistema

 

O Kaizen e a retrospectiva EAGP

14. Encerrando o período com Gestão Ágil de Valor Agregado

Gerenciamento ágil de valor agregado – GVA ágil

Recuperando previsões e orçamentos
Observando valores realizados
Calculando desempenhos e medindo resultados
Análises dos resultados

Acompanhando os resultados por Release

Adaptando constantemente com frequência definida

PARTE IV. CONCLUSÃO

15. Ganhos

Os ganhos com a mudança de mindset

Os ganhos ao implantar modelos híbridos de gestão

Os ganhos ao agilizar um escritório de gerenciamento de projetos

16. Conclusão

Referências Bibliográficas

Índice Remissivo

ISBN:
9788574527703
Edição:
1
Páginas:
480
Largura:
17
Comprimento:
24
Lombada:
2.55
Volume:
1040.4
Ano:
2016
Lançamento:
08/06/2016
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